Мы часто стопорим рабочие процессы, потому что путаем проблемы, следствия и задачи.

Любая проблема имеет суть, причины и следствия. Разведите их! Решать нужно не следствия, а проблему. «Нехватка сотрудников», например — это явно следствие, а не проблема.

Сторонники т.н. “позитивного мышления” слова «проблема» стараются избегать и видеть везде задачи, это неверно. Проблема — не негатив, а разница между текущим моментом и желаемым. В преодолении разрыва кроется энергия движения. Если продажи упали — это сравнение текущего с прошлым, а не текущего с желаемым. А вот введение нового продукта — это про желаемое.

Проблема становится задачей только после того, как вы в ней разобрались и поняли, что нужно делать. А до этого отделили проблему от следствий и перестали в них увязать.

Если мы не вышли на реальную, настоящую рабочую проблему, то она будет воспроизводиться.

..читать далее →

Коммерческий директор:

• Я знаю, как поднять продажи, но не успеваю. Тайм-менеджмент в порядке, а вот от 4 до 6 часов в день — на чертовы совещания. Они бесполезные, но зачем мне ссориться с генеральным? В итоге с утра и вечера по часу да часа полтора днем, вот и все дела. Потому и продажи растут медленно.

Руководитель проекта:

• Я могу вести одновременно десять проектов. Чтобы и результаты по ним получить, и даже из бюджета не слишком вылететь. Но веду только три. Не в самомотивации дело! Просто с одной стороны орут «срочно пересчитать вот это и это», финансисты требуют все сметы на год вперед и роспись по шагам, изменения неделю согласовываешь. Все хотят жить как при конвейерном производстве, а не в проекте. В итоге успеваешь вместо десяти только три.

Высококлассный специалист:

• Я, хоть и умею, но сложные задачи «влёт» предпочитаю не решать. Бью на этапы, каждый как задачу представляю. Медленнее получается, но руководство просит все объяснять, доказывать, лезет “под капот”. Берегу общие нервы и время и иду более понятными шефам шагами.

Что объединяет эти трагические высказывания?

..читать далее →