Молодые девочки, молодые мальчики..

Babysuite

Каждый раз, когда кто-то из новичков приходил ко мне через неделю после начала испытательного срока, я знаю, какой разговор у нас произойдет. Он или она смотрели на меня глазами, в которых светилась вся грусть еврейского народа, вздыхали, мялись и заявляли, что хотят уволиться.

На закономерный вопрос о причине они отвечали примерно следующее:

- Я не понимаю, чего от меня хотят! Мне ставят задачи в стиле «пойди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что». Я пишу отчет по исследованию, а руководитель проекта говорит мне, что отчет получился скучный и неинтересный и просит его переделать. Когда я спрашиваю, что конкретно нужно переделать, он пожимает плечами и говорит: ну это же очевидно! Отчет должен читаться как детективный роман, содержать новизну, из очевидных фактов должны следовать сильные, небанальные выводы, важные для бизнеса клиента. Больше иллюстраций, ни одной таблицы без выводов и комментариев. И еще: текст должен быть структурирован. Важные вещи нужно выделить, подчеркнуть, обвести рамочкой. Но при этом текст не должен выглядеть аляповато!

На этом месте новичок опускал голову и грустно заключал: я переделывал текст пять раз. Ну почему нельзя сразу объяснить, что от меня требуется?! Я не могу понять, то ли надо мной издеваются, то ли я тупой и не подхожу для этой работы…

Матрица Херси-Бланшарда

К этому моменту я уже брал лист бумаги, рисовал на нем матрицу Херси-Бланшарда (именно ее вы видите вверху) и рассказывал бедолаге следующую историю:

Если взять всех сотрудников компании и оценить их по критериям лояльности и компетентности, то они разделятся на четыре условные группы. Под лояльностью мы подразумеваем готовность терпеть тяготы и невзгоды, связанные с работой, стремление сделать больше, чем просят, желание приносить реальную пользу. Компетентность - способность качественно выполнять поставленные задачи. Так вот: каждый человек проходит свой путь в организации, но все пути имеют нечто общее.

Начиная работать, сотрудник чаще всего имеет низкую компетентность, да и особой преданности по отношению к компании не испытывает. И это нормально! Эффективно управлять таким человеком можно только как роботом - давая ему четкие алгоритмы действий: возьми этот документ, отнеси его в такой-то кабинет, поставь на нем печать и отнеси туда-то.

Если человек видит свое светлое будущее в организации, если хочет в ней расти профессионально и продвигаться по карьерной лестнице, у него появляется стимул. Лояльность растет, хотя компетенция всё ещё остается низкой. Сотрудник из «робота» превращается в ученика. А как ставить задачи ученику, чтобы он рос? Очевидно - «на вырост». Каждая задача должна немного выходить за рамки его текущих возможностей, заставлять искать новые знания. Руководитель в такой ситуации должен помогать ему находить эти знания, делиться своим опытом, оценивать его работу и наставлять на путь истинный.

В этот момент руководитель может сделать две самые серьезные ошибки:

  1. Ставить задачи, слишком далеко выходящие за пределы возможностей сотрудника (у него попросту опустятся руки).
  2. Принимать результаты, которые ниже способностей сотрудника на текущий момент (тогда он перестанет расти).

Если все пройдет хорошо, то рано или поздно сотрудник получит достаточную компетентность и сохранит (а лучше - приумножит) лояльность к компании. Такому сотруднику уже можно ставить не задачи, а цели. Разница стоит в том, что к цели можно идти разными путями и сотрудник волен выбирать наиболее подходящий. Это - серьезное доверие, которое характерно для партнерских отношений.

К сожалению, рано или поздно большинство людей встречаются с профессиональным выгоранием. Это как в бородатом анекдоте:

- Мам, а как называют человека, который хочет, но не может?

- Импотентом, доченька.

- А который может, но не хочет?

- Да сволочь он, сволочь!

«Выгоревший» сотрудник обладает всеми необходимыми знаниями, навыками, опытом, но… Ему больше не интересно. И лояльность его по отношению к работе падает. Очень ярко этот эффект проявляется у менеджеров по продажам. (Кстати, в среднем, период полураспада мотивации продавца составляет около года.) Что же делать с таким сотрудником? Есть два варианта.

Первый из них можно условно назвать «загнанных лошадей пристреливают». Уволить, и точка. Но где взять нового? А деньги и время, вложенные в его обучение?! При одной мысли об этом руководитель часто испытывает острый приступ амфибиотрофной асфиксии (жаба душит) и переходит к плану «Б».

План «Б» состоит в том, чтобы мотивировать сотрудника на новые трудовые подвиги. Как именно - зависит от ситуации и мотивационного типа сотрудника. У кого-то второе дыхание откроется но новых, интересных задач, кому-то хочется поруководить, кто-то мечтает о дальних командировках и так далее.

А где же деньги? - может спросить меня внимательный и алчный читатель. А деньги лежат немного в другой плоскости. Без них - никак, это гигиенический фактор. Но и одними только деньгами вопрос мотивации не решить…

Вот такую историю рассказывал я новичкам. И знаете, что? Им это помогало…

От автора

Вадим Жартун - Корпорация гениев

Привет, меня зовут Вадим Жартун. Блог для меня - один из способов сделать этот мир лучше, помогая людям осознавать и понимать происходящее, делая сложное - простым.

Я всегда стеснялся просить помощи и справлялся со всем сам. Сейчас я понимаю, что был неправ - искать помощи в делах полезных не просто можно, а необходимо.

Поддержите «Корпорацию гениев»! Не отказывайте себе в возможности сделать что-то хорошее прямо сейчас.

Для тех, кому не подходят Yandex.Деньги, есть PayPal
руб.
Поддержать!

Поделитесь вашим мнением! Используйте любую возможность сказать то, что считате правильным и важным. Помните, что ваши комментарии здесь прочтут тысячи людей и постарайтесь, пожалуйста, избегать взаимных оскорблений - истина рождется в споре, а не в ругани.



 

Подписка для Гениев

Подписка на новости блога

Подпишитесь на рассылку свежих статей, и в случае внезапной блокировки у нас с вами будет надёжный способ связи. Кроме того, в рассылке могут появляться материалы, которые (по разным причинам) не стоит публиковать в открытом доступе.

В рассылку попадают только важные статьи, а отписаться от неё можно одним кликом мыши.