Хозяйский тип мотивации можно назвать самым сложным и самым простым в управлении одновременно. С одной стороны, хозяин максимально самостоятелен и готов нести всю ответственность за свое подразделение или участок работ, за людей, которые находятся в его подчинении. Достаточно поставить хозяину четкие, понятные цели — все остальное он сделает сам. Его не нужно ни регулярно пинать, как люмпена, ни постоянно гладить по головке, как патриота. Во многом хозяйский тип напоминает профессионала, только более социально ориентированного.

Недостатки хозяина являются продолжением его достоинств. Насколько хозяин бережно и ответственно относится к тому, что считает «своим хозяйством», настолько ему плевать на все остальное: «моя хата с краю, ничего не знаю». Проблемы других сотрудников, подразделений или компаний интересуют его только в той степени, в которой затрагивают его область деятельности. В конфликте с другим подразделением для хозяина не важно, кто прав, а кто нет. Важно где «свои», а где «чужие». При этом «своих» хозин будет всячески защищать, а если наказывать — то только сам. Никому другому это не позволено.

Проблемы возникают и там, где расходятся ваши мнения о том, как следует выполнить конкретную работу. Единственный приемлемый способ сделать так, чтобы хозяин принял вашу точку зрения — убеждение, причем ненавязчивое, так как он будет неосознанно сопротивляться чужой точке зрения. Если попытаться заставить настоящего хозяина делать что то, что он считает неправильным, то возможны два исхода: либо он уйдет из компании, либо сузит размер своего хозяйства до одного человека — самого себя, превратившись в инструментала.

Еще одна проблема состоит в том, что стремление к самостоятельности рано или поздно заставляет хозяина задумываться о собственном бизнесе со всеми вытекающими отсюда последствиями.

Впрочем, достоинства хозяина перевешивают его недостатки. Чаще всего из хозяев получаются отличные руководители, способные одинаково успешно и вознаграждать, и наказывать своих подчиненных в случае необходимости. Незаменимы хозева и на автономных участках работы, которые сложно постоянно контролировать.

Лучшее из того, чем можно вознаградить хозяина, это участие в управлении, максимально широкие полномочия и самостоятельность. А деньги он сам заработает, нужно только создать для этого подходящие условия. Наказывать хозяина практически бессмысленно. Он прекрасно отдает себе отчет в своих действиях и сам себя судит строже, чем кто-либо еще. Смиренно же перенести наказание от кого-нибудь другого ему очень сложно.

Патриот — один из самых сложных для руководителя мотивационных типов. Тот, кто мечтает иметь в организации патриотов, часто просто плохо представляет себе, с чем ему придется иметь дело.

Прежде всего, приготовьтесь к тому, что с патриотом вам придется разговаривать часто и помногу. Патриот работает на похвале, как машина на бензине, и если вы забудете об этом, готовьтесь к сюрпризам: человек может получить приличную премию и все равно остаться неудовлетворенным, если руководитель его не отметит.

Похвалить вовремя патриота, в принципе, не сложно, если бы не одно обстоятельство. Патриот инициативен. Слова «общее дело», «команда» и «ответственность» для него не пустой звук и если что-то действительно нужно сделать, патриот за это берется. И вот тут за ним нужен глаз да глаз: добровольно загрузившись задачами, патриот может либо надорваться, просиживая дни и ночи на работе, либо сорвать выполнение других важных заданий, неправильно рассчитав свою загрузку.

Впрочем, патриота можно наказывать. Из всех мотивационных типов наказания эффективны только по отношению к патриоту и люмпену. Разница состоит в том, что на люмпена больше почти ничего не действует, а патриот воспринимает наказание как акт справедливости и честно старается сделать из этого выводы. Разумеется, наказывать нужно строго «по правилам» и без злости, с приличествующим случаю сожалением о том, что вам приходится наказывать хорошего, в целом, сотрудника.

Учиться патриот любит, особенно если в ходе обучения есть возможность сплотить коллектив. Положительно относится ко всяческим командообразованиям и сам часто является «душой компании». Патриот часто обладает хорошими лидерскими качествами и может быть эффективным руководителем подразделения или заместителем директора. К сожалению, на верхнем уровне руководства ему не хватает жесткости, ему сложно наказывать или увольнять сотрудников, даже если они этого заслуживают. Чаще всего типичный патриот наказывает под горячую руку, пока хватает злости.

Вознаграждать патриота можно всеми способами, включая участие в управлении, премии и повышение по службе, но основным стимулом остается признание коллектива и руководителя, все остальное, по сути, является более или менее материальными символами этого признания.

С инструменталами работать просто. Они не ждут от тебя похвалы, им не нужно признание коллег, их не нужно увлекать блестящими перспективами будущего. Все, что им нужно от вас — деньги, а работа — всего лишь инструмент для их получения. Просто объясните инструменталу, за что и сколько вы ему будете платить и не ждите никаких сюрпризов — в конце месяца он прийдет, предъявит результат и будет ждать от вас полной и своевременной выплаты причитающейся ему суммы.

Это было бы очень похоже на идиллию, если бы не несколько «но»:

Если вы не договорились во всех деталях и подробностях, с какими показателями связаны выплаты и как эти показатели будут рассчитываться, вы серьезно рискуете. Как учитывать объем продаж: по отгрузке или по приходу денег? О какой прибыли идет речь: до уплаты налогов или после? Как будет учитываться возврат просроченной дебиторки: как выручка текущего месяца, никак, или как штрафная сумма? Если вы не договорились (желательно на бумаге) обо всем этом, то вам обязательно придется кого-то обмануть. Либо себя, потому что инструментал предложит вам наиболее выгодный для него вариант, либо обмануть инструментала, если выберете другой, менее выгодный для него подход к расчетам. По крайней мере, он так будет считать.

Вторая опасная особенность инструментала заключается в том, что он работает не на благо компании или ее руководителя, а на самого себя. Его цели могут совпадать с целями компании, а могут и противоречить друг другу, если система материального стимулирования имеет изъяны. Инструментал просто выполняет условия трудового договора и не очень стремится схалявить, но не более того. Если ему не платят за сверхурочные и его зарплата не привязана к выработке или достижению определенного результата — не ждите, что он станет засиживаться на рабочем месте. Если его зарплата привязана только к отгрузке, не удивляйтесь, если он отгрузит на клиента столько, сколько тому нужно на год вперед, повесив на компанию грандиозную дебиторку в самый сложный для компании момент.

Инструментал может простить многое: невнимание, даже грубость, плохие условия труда, но одного он не прощает: нарушения обязательств. Если была договоренность об определенном проценте от продаж, рынок «выстрелил» и продажи выросли в разы, так что теперь инструменталу причитается очень и очень существенная сумма, вам придется либо ее выплатить, либо расстаться, причем расставание будет некрасивым.

Все, что мешает инструменталу зарабатывать, вызывает у него раздражение: необходимость обучать новичка, подготовка отчета, семинар в рабочее время, новый проект руководства, совещания, просьбы коллег о помощи — все это для инструментала пустая трата времени и, соответственно, повод для конфликтов.

Стимулировать инструментала нужно деньгами и только деньгами. Не делайте ошибки, не пытайтесь применить к инструменталу моральные стимулы, или вы об этом пожалеете. Почетную грамоту за трудовые достижения он вполне может повесить в туалете и рассказывать об этом. Как это «вдохновляет» остальных владельцев подобных грамот, представить не сложно. Публичная похвала будет для инструментала лишним поводом недовольно поворчать в курилке что «спасибо» это для него слишком много, хватило бы и десяти баксов.

Инструменталы в чистом виде чаще всего встречаются в отделах продаж, и это не удивительно — там самая короткая связь между действием и результатом, причем сразу в денежном выражении.

Иногда человек может вести себя как типичный инструментал, хотя им на самом деле и не является. Патриот или профессионал, будучи поставленным в обстоятельства, когда ему очень нужны деньги (взят кредит на дом, нужно кормить семью, платить за обучение или лечение ребенка) на какой-то период может стать инструменталом. Способствуют этому также плохой климат в коллективе, отсутствие понятных и четких целей компании, конфликт с руководителем и выбор работы не по призванию, если любимой профессией в данный момент невозможно обеспечить даже прожиточный минимум.

Такое навязывание мотивационного типа ведет к развитию внутреннего конфликта и неврозам. Кстати, американцы, с их развитой системой кредитования, прекрасно загоняют в сами себя в рамки инструментальной мотивации, от чего в последствии и страдают.

Люмпен — очень часто встречающийся мотивационный тип. Основная движущая сила люмпена — острое желание ничего не делать, которое настолько сильно, что не позволяет ему работать даже за деньги. Скажите люмпену: трудись в поте лица своего, вкалывай как следует и заработаешь кучу денег! Он посмотрит на вас, как на идиота, и популярно объяснит, что деньги эти ему если и нужны, то только в виде выигрыша в лотерею, потому что работать он не собирается. Пока есть крыша над головой, хоть какая-то одежда и еда + выпивка, его все устраивает.

Инициативу люмпен не проявляет, дисциплину имеет низкую, работая по принципу: «еж — птица гордая, покане пнешь — не полетит». Учиться не любит, так как ему это во-первых лень, а во-вторых просто незачем: никакие знания на практике применять он не собирается. Поэтому, даже имея неплохие задатки, люмпен остается неучем и впоследствии выполняет низкоквалифицированную работу.

Если люмпену удается подняться по карьерной лестнице (чаще всего благодаря родственникам или идиотизму руководства), то основной его заботой становится ограждение себя от каких бы то ни было обязанностей и ответственности, что имеет для организации самые разрушительные последствия.

Лидерские данные у люмпена никакие и это не удивительно — его портрет почти полная противоположность образу эффективного лидера. Впрочем, отношения с другими сотрудниками у люмпена вполне сносные, в конфликты он вступает редко и вот по каким причинам: во-первых, ему ничего ни от кого не нужно, он ничего не требует, ни за что не борется; во-вторых, в любом мало-мальски серьезном конфликте его порвут как Тузик грелку, так как ему проще принять наказание, чем отстаивать свою позицию и он об этом знает. Все, на что его хватит, это брюзжание в курилке.

Мотивировать люмпена эффективнее всего с помощью наказаний и премий в натуральном выражении (шуба с барского плеча или, на худой конец, бутылка водки). Деньги люмпены не понимают, не умеют ими пользоваться и поэтому они (денги) у них быстро заканчиваются, оставляя ощущение недоумения и неудовлетворенности. Мотивировать люмпена карьерным ростом или участием в управлении противопоказано. Люмпену от этого только лишняя головная боль, а вам... Одним словом, даже и не думайте.

Для люмпена идеальный руководитель — царь-батюшка, который суров, но справедлив и милостив к своим холопам. Люмпены отлично отзываются на проявления патернализма и с удовольствием вручают свою судьбу в чужие руки. К сожалению, этот мотивационный тип в нашем обществе распространен наиболее широко, что подтверждается результатами выборов, которые не нужно даже как следует подтасовывать.